© 2022 IT-Метла
БА Школа. Начало

Как мы уже писали в одной из наших недавних статей (можете прочитать ее здесь), теория без практики в бизнес-анализе имеет мало смысла. Поэтому сегодняшняя статья в очередной раз посвящена применению навыков бизнес-аналитика в реальном проекте.
Мы очень много говорим о проектах, с которыми работают бизнес-аналитики, о заинтересованных лицах, которые принимают решение, что проекту “быть” или, наоборот, обрубают проект на стадии поиска финансирования. Но откуда же берутся эти проекты и как сделать так, чтобы проект получил одобрение от лиц, принимающих решения в компании?

Чтобы не быть голословными и снова показать вам, как методики бизнес-анализа применяются на практике, мы решили рассказать, как создавалась наша школа, чтобы на ее примере вы могли увидеть, как начинается любой проект в компании, в том числе проекты по разработке ПО, работе с которыми мы и обучаем наших будущих бизнес-аналитиков.

Молодой школе (несмотря на то, что обучаем людей мы уже 4 года) позволительно не изображать успешный успех, транслируемый сейчас “из каждого утюга” и каждой новоиспеченной странички ВК. Поэтому считайте эту статью стартом цикла “за стеклом” :)

История начинается еще с тех времен, когда БА школа запускалась в рамках крупной компании, покинувшей пределы РФ после всем известных событий. Школа создавалась изначально как сервис, позволяющий внешним слушателям обучаться бизнес-анализу с нуля, а компании — пополнять ряды аналитиков “свежей кровью”. Дело в том, что на рынке бизнес-аналитиков спрос на специалистов в какой-то момент сильно обогнал предложение. А для того, чтобы переманить уже обученные кадры из других компаний, необходимо было покрыть достаточно большие зарплатные ожидания этих самых кадров. Поэтому было придумано эти самые кадры “создавать”!

Итак…начало…

Я пришла в компанию в 2010-м году и за 12 лет своей деятельности успела разработать:

  • Курс по автоматизированному тестированию по Jmeter;
  • Курс «Введение в Usability» — было интересно это направление в свое время;
  • Курс «Экспертный анализ удобства использования ПО»;
  • «Базовый курс по Бизнес-анализу»;
  • Курс «Фаза предпроектного исследования (Discovery phase)»
  • А также море всяких вебинаров и прочего…
Как вы понимаете, разрабатывать обучающие курсы я любила и умела, поэтому идея создания школы бизнес-анализа пришла ко мне не слишком нежданно-негаданно.

Наверное, вам кажется, что самое сложное в этом процессе — продумать уроки и прописать программу. Если бы… На самом деле, придумать школу — это только первый этап так называемого “запуска”. Одной из самых сложных оказалась задача получения бюджета на этот образовательный проект. Процесс, который я сейчас опишу, применим для практически любого проекта, и будет полезен всем, кто сталкивается с проблемой оценки заинтересованных лиц проекта и выявления среди них лиц, принимающих решения.

В большой компании существуют процессы распределения бюджета, но, чтобы попасть “под раздачу”, необходимо сделать все по правилам.
Итак, первым делом нам нужно вспомнить всех представителей компании, которые могут так или иначе повлиять на наш проект. Необходимо выяснить, у кого есть интерес к этой теме и кому это может быть с какой-либо стороны выгодно. Дальше, если серьезно подходить к задаче, необходимо составить матрицу заинтересованных лиц с указанием степени влияния и интереса к теме.
Что мы видим:

I квадрант:
  • Акционерам эта инициатива не интересна, потому что они мыслят совсем другими масштабами (по крайней мере в компании на 7000 + человек);
  • Отдел финансирования не заинтересован в очередной статье бюджета, которая не будет приносить денег (по крайней мере сразу и напрямую), а только их “кушать”;
  • При этом влияние обоих вышеуказанных представителей менеджмента очень высокое, поэтому нужно как минимум сообщить им о своей инициативе, предварительно заручившись поддержкой других более заинтересованных в проекте отделов;
  • А в будущем (уже после запуска проекта) необходимо показывать лицам из первого квадранта, что деньги уходят не зря и компания получает определенные позитивные результаты – это нужно чтобы инициатива не загнулась в первый же год.

II квадрант:
  • У конкретного офиса (локации) есть KPI по росту – кол-во сотрудников и все такое. Поэтому офису конечно интересно привлечение новых специалистов в компанию именно через свою локацию;
  • Рекрутингу важно выполнять план по найму, и чем дешевле будут наняты люди, тем лучше, потому что любой проект хочет поддерживать свою маржинальность, которая строится на разнице между внешней стоимостью специалиста и его себестоимости. Но у рекрутинга нет статьи бюджета на подобные мероприятия;
  • PR (связи с общественностью) – чем больше шума вокруг компании, тем лучше; бюджеты выделяются, но именно под свои PR-активности.

III квадрант:
  • Продажи – единственный отдел, приносящий денежных клиентов, остальные отделы только осваивают полученные средства. Отдел продаж это прекрасно понимает и ко всем внутренним подразделениям компании относится как к чему-то, что просто выполняет работу после него. А потому никак не относится к инициативе;
  • Разработка – будут молодые неопытные аналитики? – ну, лучше бы опытных конечно, а так – фиолетово…;
  • Отдел персонала — больше интереса, чем у той же разработки, потому что им потом этих молодых аналитиков нужно как-то поддерживать. Этот интерес не то чтобы про «да, давайте!», а скорее «ох, молодые специалисты, у них же столько вопросов будет, столько с ними нянчиться…».

IV квадрант:
  • Отдел внутреннего обучения – все прекрасно, когда свои же сотрудники пишут курсы в промежутках между проектами, но оплачивать что-то внешнее для внешних слушателей не совсем входит в планы этого отдела – им бы внутренний запрос на обучение закрыть. А вот использовать наработки инициативы для внутренних же сотрудников – например, переквалификации тестировщиков в БА – это да, хорошо.

Таким образом, построив матрицу заинтересованных лиц (или Mendelow matrix), мы можем сделать следующий вывод: для запуска обучающего проекта для молодых специалистов в крупной компании надо искать поддержку на стыке конкретной локации (глава офиса), PR отдела (а еще лучше, когда главный PR находится по случайности в той же локации), а также глобального рекрутинга (посчитав стоимость обучения и сроки возвращения инвестиций).

Дальше – как с любым проектом – обоснование идеи, оценка затрат, подготовка коммерческого предложения и учиться плавать во внутреннем политическом мире компании…

Как я уже писала выше, данную матрицу есть смысл использовать в любом проекте, как внутреннем, так и внешнем, с которым к вам может прийти заказчик. Ситуации, когда представитель заказчика не является спонсором проекта, бывают довольно часто, поэтому на этапе фазы предпроектного исследования имеет смысл воспользоваться данным инструментом, чтобы при запуске проекта в разработку не возникла ситуация с отсутствием финансирования или одобрения проекта со стороны лиц, принимающих решения в компании заказчика.

И помните — заинтересованные лица (stakeholders) — они повсюду, могут быть очевидными или не очень, поддерживающими вас, настроенными пофигистично или даже мешающими — вам нужно учесть всех — даже собаку вице-президента).

Автор текста: Ольга Азимбаева



Понравился материал?