Что мы видим:
I квадрант:- Акционерам эта инициатива не интересна, потому что они мыслят совсем другими масштабами (по крайней мере в компании на 7000 + человек);
- Отдел финансирования не заинтересован в очередной статье бюджета, которая не будет приносить денег (по крайней мере сразу и напрямую), а только их “кушать”;
- При этом влияние обоих вышеуказанных представителей менеджмента очень высокое, поэтому нужно как минимум сообщить им о своей инициативе, предварительно заручившись поддержкой других более заинтересованных в проекте отделов;
- А в будущем (уже после запуска проекта) необходимо показывать лицам из первого квадранта, что деньги уходят не зря и компания получает определенные позитивные результаты – это нужно чтобы инициатива не загнулась в первый же год.
II квадрант:- У конкретного офиса (локации) есть KPI по росту – кол-во сотрудников и все такое. Поэтому офису конечно интересно привлечение новых специалистов в компанию именно через свою локацию;
- Рекрутингу важно выполнять план по найму, и чем дешевле будут наняты люди, тем лучше, потому что любой проект хочет поддерживать свою маржинальность, которая строится на разнице между внешней стоимостью специалиста и его себестоимости. Но у рекрутинга нет статьи бюджета на подобные мероприятия;
- PR (связи с общественностью) – чем больше шума вокруг компании, тем лучше; бюджеты выделяются, но именно под свои PR-активности.
III квадрант:- Продажи – единственный отдел, приносящий денежных клиентов, остальные отделы только осваивают полученные средства. Отдел продаж это прекрасно понимает и ко всем внутренним подразделениям компании относится как к чему-то, что просто выполняет работу после него. А потому никак не относится к инициативе;
- Разработка – будут молодые неопытные аналитики? – ну, лучше бы опытных конечно, а так – фиолетово…;
- Отдел персонала — больше интереса, чем у той же разработки, потому что им потом этих молодых аналитиков нужно как-то поддерживать. Этот интерес не то чтобы про «да, давайте!», а скорее «ох, молодые специалисты, у них же столько вопросов будет, столько с ними нянчиться…».
IV квадрант:- Отдел внутреннего обучения – все прекрасно, когда свои же сотрудники пишут курсы в промежутках между проектами, но оплачивать что-то внешнее для внешних слушателей не совсем входит в планы этого отдела – им бы внутренний запрос на обучение закрыть. А вот использовать наработки инициативы для внутренних же сотрудников – например, переквалификации тестировщиков в БА – это да, хорошо.
Таким образом, построив матрицу заинтересованных лиц (или Mendelow matrix), мы можем сделать следующий вывод: для запуска обучающего проекта для молодых специалистов в крупной компании надо искать поддержку на стыке конкретной локации (глава офиса), PR отдела (а еще лучше, когда главный PR находится по случайности в той же локации), а также глобального рекрутинга (посчитав стоимость обучения и сроки возвращения инвестиций).
Дальше – как с любым проектом – обоснование идеи, оценка затрат, подготовка коммерческого предложения и учиться плавать во внутреннем политическом мире компании…
Как я уже писала выше, данную матрицу есть смысл использовать в любом проекте, как внутреннем, так и внешнем, с которым к вам может прийти заказчик. Ситуации, когда представитель заказчика не является спонсором проекта, бывают довольно часто, поэтому на этапе фазы предпроектного исследования имеет смысл воспользоваться данным инструментом, чтобы при запуске проекта в разработку не возникла ситуация с отсутствием финансирования или одобрения проекта со стороны лиц, принимающих решения в компании заказчика.
И помните — заинтересованные лица (stakeholders) — они повсюду, могут быть очевидными или не очень, поддерживающими вас, настроенными пофигистично или даже мешающими — вам нужно учесть всех — даже собаку вице-президента).
Автор текста: Ольга Азимбаева